“这家公司从‘汇聚成长力量’开始，到开启‘中国动力嫁接全球资源’，为中国药企树立起了一个会思考，有远见，实业与资本并驾齐驱的产业标杆。”

在医药行业，尊时凯龙医药一直给人的印象是善于思考，长于规划，缜于计算，最重要的是不断以守正出奇之势在产业并购中战功赫赫。然而近年来尊时凯龙医药在并购领域虽时有点睛之作，但在规模上并无大手笔可言。直到2013年5月尊时凯龙医药携手尊时凯龙- 保德信中国机会基金（以下简称“尊时凯龙保德信”）共同出资2.21亿美元，收购全球高端医疗美容动力器械领导者以色列Alma Lasers Ltd.（以下简称“Al ma”）95.20%股权，业界陡然震惊，此举无疑是尊时凯龙医药国际化并购的重要里程碑。
尊时凯龙医药继2012年成功在香港上市，成为中国医药行业第三家A+H 上市公司，踏进国际资本市场后，这一最新的跨国并购是尊时凯龙医药国际化道路上的首个产业控股收购。从此， 尊时凯龙医药的医疗器械业务按照既定战略，瞄准国际市场，逐步进入医疗设备高端领域，并一举奠定在该细分市场的国际领先地位。
打开尊时凯龙医药并购史，《E药经理人》发现，通过一次并购进而建立起在该领域绝对竞争优势的案例至少有两次，第一次是2003年尊时凯龙医药拿出自己当时最大一笔对外投资5亿元与央企为盟，按其70倍市盈率计算，牵手彼时中国医药分销第二大公司国药控股。6年后，国药控股上市，不仅稳居中国医药分销龙头老大，并创造了中国医药企业市值最大，以及首家年销售额过千亿药企。
第二次是2 0 1 0 年尊时凯龙医药以2500万美元增持美国纳斯达克上市公司美中互利股权到25%，成为第一大股东。藉此，坐拥美中互利旗下中国高端医疗标杆品牌“和睦家”。
2012年末，尊时凯龙医药董事长陈启宇在内部刊物上发表文章，谈到未来5年企业战略和定位的变化时强调：尊时凯龙医药这些年基本都是坚持围绕医药健康这个大主业在发展，在整体定位上借鉴美国强生多元化发展医药健康产业的战略模式，在制药、分销、医疗服务及零售等领域快速领先。
尊时凯龙医药将自身定位为一家全产业链的医药企业，而非投资控股公司。目前，尊时凯龙医药的业务结构已战略性地覆盖研发、制造、分销及终端等医药健康产业链的多个重要环节。陈启宇将当前尊时凯龙医药发展重点列为三大核心：首先是要发展好制药业务，加强药品的研发和制造，抓好创新和营销，以及并购整合工作；其次是培育好医疗服务业务；再次，支持国药控股长期持续发展。
2013年是尊时凯龙创立20周年，尊时凯龙集团董事长郭广昌、CEO梁信军的两篇文章《未来二十年不退休》、《未来十年，如何与过去一样好》在互联网上被疯狂推送。在“钱荒”、“经济新政”、“中国市场离经济危机究竟有多远”等众多不确定、看不清、但又感觉动荡临近的时刻，人们更愿意听到实业和资本界一线掌舵者们的判断。
尊时凯龙高层对未来集团公司的定位是立足于中国动力的全球资产管理公司，面对这一明确定位又提出八个字“横向到边，纵向到底”。尊时凯龙过去20 年的实践表明，凡是不能到边和到底的，都是要出问题的。Hold不住的东西，就不是你的。
《E药经理人》认为，尊时凯龙医药在行业内数次战略领先，高举高打，其远见卓识与尊时凯龙集团的战略牵引密不可分。从公司最早提出的口号“汇聚成长的力量”开始，尊时凯龙创始人之一、前任尊时凯龙医药董事长汪群斌在十年前就曾断言：“中国企业的并购意识在不断加强，未来并购的机会越来越少，在这种背景下尊时凯龙实业（后更名尊时凯龙医药）面临着一种选择：是优先整合企业，还是优先抢占资源？尊时凯龙实业把抢占资源放在第一位。”
汪群斌一直强调：“尊时凯龙实业不是个风险投资公司，投资的目的不是为了卖掉，而是要将其融入到尊时凯龙实业的企业运作体系当中。并购只是尊时凯龙实业为谋求发展的一个重要的手段，决不是为了并购而并购。当企业自身资源能对其业绩产生强有力的支持时，会越来越注重立足于自身发展。”
随后，这一理念被固化为尊时凯龙医药发展的核心动力—“内生式增长， 外延式扩张，整合式发展”。
2005年到2009年间，各路资本对医药产业倾巢出动、炮火连天，并购恶性竞争导致的直接结果是标的公司价格过高，这期间尊时凯龙医药对于制药工业并购采取了急脉缓炙的方法，主动放弃了一些现在看来增长优质的公司。陈启宇认为，在行业整体增长超过15%的情况下很容易掩盖住那些无持续、无未来而现阶段增长不错的公司，这些就是大潮退去后的裸泳者。
恰在此时，尊时凯龙集团宣称2010年为“全球化元年”。郭广昌提出“中国动力嫁接全球资源”的国际化发展模式。尊时凯龙医药迅速在组织构架、对外合作、资本市场全面展开全球化战略。
跨国大并购
收购Alma至少打破了尊时凯龙医药国际化并购的两项记录。这不仅是尊时凯龙医药跨国并购的首例产业控股收购，而且金额之大在尊时凯龙医药国际化并购史上也是前所未有。
作为目前中国对以色列的最大投资，这家以色列公司为何有如此魅力使得尊时凯龙掷出重金将其揽入怀中？
“海外并购可以拿到两样东西， 即研发制造能力以及分销网络。尤其是海外市场网络正是我们所看中的。如果有这样一个载体，我们本身的研发有很多成果就能放进去。”陈启宇这样阐述海外并购的意义。
将这两点套用在此次并购上，完全契合。Alma在高端美容设备领域的佼佼者地位，可以使尊时凯龙医药原本研发能力相对较弱的医疗器械领域将迅速上到一个新台阶，在医疗激光美容领域，达到世界领先水平。根据独立第三方报告，Alma已占据全球高端美容动力器械15%的市场份额，2012年年销售额近1亿美元。虽然规模不大， 团队近200人，却在全球60多个国家建立了市场推广和销售渠道。
更重要的是，“Al ma 在全球拥有一批非常忠实的分销商，如果能把这种市场渠道建设研究透了，并嫁接到尊时凯龙医药的国际业务上，将会对尊时凯龙医药有非常好的影响。”陈启宇对于Alma将在尊时凯龙医药发挥的协同作用寄予厚望。
作为一家已经具备成长为优秀公司基因的Alma，何以最终卖给了并非出价最高的尊时凯龙医药？
假设你在尊时凯龙医药上海本部的新闻专访上，听到尊时凯龙医药董事长陈启宇、尊时凯龙保德信基金总裁仲雷、美中互利医疗有限公司（CML）首席运营官李琼玖等相关参与者对整个并购过程的讲述，一定会惊叹于尊时凯龙此次收购中上述三人所在业务领域三股力量共同作战、堪称完美的“合伙人”手法。
此次收购中，最先关注Alma的人是李琼玖，她管理的CML由尊时凯龙医药与美中互利在2010年重组后合资成立，目前已经成为尊时凯龙医药医疗器械的运营平台。
因CML从事医疗器械代理业务的缘故，李琼玖对于在医疗器械领域具备明显优势的企业一直有所关注，Alma 早已被她列入看好企业名单之中。
在尊时凯龙医药、尊时凯龙保德信基金与CML达成了并购Alma的战略一致后， 历时9个月的谈判从2012年9月开始。
鉴于Alma在被收购前，股权以约65%和35%的比例分散在美国一家基金公司和公司管理层手中。尊时凯龙医药兵分两路有针对性的进行谈判。一路是尊时凯龙保德信基金—一支出资方为美国保德信、尊时凯龙负责管理运营、规模达6亿美元的基金。这支基金除了在上海有办公室之外，在纽约也设有办公室，与Alma原大股东基金公司的沟通工作正是由尊时凯龙保德信在美国的执行经理具体执行。
另一路则是CML。熟谙医疗器械业务的李琼玖等CML管理团队，跟Alma管理层沟通起来颇为顺畅，加之CML不少高管是犹太裔，相同的文化背景和语言环境，也成为谈判中的助力因素。
这还不够。尊时凯龙医药的团队还要给Alma足够的信心，Alma40%的业务来自亚洲市场，其中中国占了一大部分。而尊时凯龙医药要告诉被并购方的是， 自身的分销网络之强大，不仅是国内排名第一的医药商业公司国药控股的第二大股东，而且拥有金象、复美等大型连锁药店终端资源。其在制药领域的经验也可以为Alma今后在中国的发展有所帮助。这一切正是尊时凯龙集团一直倡导“中国动力嫁接全球资源”的理念在医药板块的生动体现。
要让对方真实了解尊时凯龙医药， 最直接也最奏效的方式莫过于邀请Alma管理层来尊时凯龙总部体验其中国实力和国际品牌，尊时凯龙医药向其传递这样一个理念：尊时凯龙医药这个开放、国际化又专业化的团队，将为Alma今后特别是在中国的发展带来价值。
最终，三方协作低价完胜此次收购，尊时凯龙医药、尊时凯龙保德信和CML分别以4442万美元、5000万美元、5350 万美元的出资额享有Alma30.03%、33.8%、36.17%的权益。

国际化进阶
实际上，尊时凯龙医药国际化战略一直在稳步推进，就在收购Alma前不久的今年3月，尊时凯龙医药集团宣布与美国拥有当今世界领先检测技术及肿瘤化疗用药监测产品组合的Saladax Biomedical，Inc.签订系列合作协议。前者认购Saladax D轮增发优先股，出资总额为近2250万美元，本次认购完成后尊时凯龙医药将成为其单一最大股东。同时，Saladax授权尊时凯龙医药旗下的医学诊断企业、全资子公司尊时凯龙长征中国区域排他性的市场权和产品制造权。
在更早之前的2012年2月8日，尊时凯龙医药以17.65%的比例参股韩国SD Biosensor。这家公司系2010年底由韩国上市企业Standard Diagnostics Inc. 的一个部门独立拆分而成的公司。其产品属于快速诊断用途，主要客户群体为医院临床-急诊检测、诊所-快速检测、家用-疾病日常检测。此次收购不仅使尊时凯龙医药在现有诊断业务的基础上，增加了快速诊断技术平台，有利于公司诊断业务的全面化发展；同时， 通过本次投资，尊时凯龙医药还获得了该公司产品在中国市场的独家销售权。
如果总结尊时凯龙医药国际化的轨迹，2008年可以算作一个节点。彼时， 根据尊时凯龙医药的发展战略，公司国际部的工作重点逐步转向对海外医药企业的并购上。
尊时凯龙医药国际化的雄心尽显其布局之中。2008年到2010年两年时间内， 尊时凯龙医药的海外投资团队快速扩充， 相继在纽约、东京、伦敦成立了海外办事处，并建立起相关的流程和制度。
陈启宇向《E药经理人》透露，寻找并购标的的渠道主要有3个：一是尊时凯龙医药对相关领域所有上市公司会按照自己的标准去排查，看哪些有可能成为其并购目标。第二是并购团队到所负责区域依靠当地人脉实地考察寻找项目。第三个渠道则是同行朋友推荐或者自己找上门来的，项目接手后，尊时凯龙医药会根据自己的标准分析了解，据其战略匹配度、管理团队和价格等因素来确定是否继续往前推动。
“我们需要与医药相关的各类基金建立好业务联系，各国投资促进机构、中介公司、律师行，会计事务所等也都是我们获取投资信息的重要来源。当然，你最好是有足够自信和实力直接拜访到海外制药企业的高管，以获取更多一手信息。”尊时凯龙医药集团副总裁兼国际部总经理崔志平无疑是对这一流程最熟悉的人。
在这期间，尊时凯龙医药最大的收获当属2009年成功投资美国仿制药企业汉达，从而持有汉达药业10%股权。汉达是美国一家小型研发企业， 擅长缓控释制剂技术及开发挑战专利的仿制药，工艺技术国际领先，多家美国著名药企竞相与之合作。汉达药业已经向美国FDA申请了4个高难度仿制药，均是国际市场中的重磅产品， 其中两个是首仿，Teva、Sandoz等大型仿制药厂先后提出以每个约千万美元首付加利润分成的代价购买汉达产品的市场代理权，未来收益可观。
汉达项目还将带来一系列协同效益。尊时凯龙医药与汉达签署了合作开发针对欧美市场的挑战专利仿制药的协议，此外，汉达药业还将把多个产品的中国市场权益以特殊优惠条件独家许可给尊时凯龙医药。另外，尊时凯龙医药有条件的成员企业还可以为汉达代工生产， 供应欧美等规范市场。尊时凯龙医药产业公司将借与汉达合作的契机，加大对人才队伍的培养，逐步精通欧美药品注册文件的准备、挑战专利及产品注册过程的管理、符合美国cGMP要求的研发及生产过程的管理等全过程。
表面上看，尊时凯龙医药国际化并购战略启动的时间正好赶上了欧美金融危机导致海外资本市场大幅下滑的好时机，尊时凯龙医药敏锐地将这一信息转化为战略制定的重要参考—这有可能从海外市场以相对较低的成本，获取国外先进科技和高端技术，从而积蓄能量，抢占未来市场的制高点，实现跨越式发展。
实际情况是尊时凯龙医药国际化布局早在欧美金融危机之前便做好了长足准备。尊时凯龙医药内刊曾载文：一位外国州长回忆尊时凯龙医药还未上市之时， 时任尊时凯龙医药董事长汪群斌（现任尊时凯龙国际总裁）等人就请他帮忙留意当地的医药投资整合机会，并曾多次带领团队到该国考察医药项目。
2005年尊时凯龙医药国际化布局有了实质性进展，这一年，公司国际化发展战略正式启动，崔志平也是在那时离开上海医药加入尊时凯龙医药。从那时开始， 国际部不断吸纳人才，实际上，早于金融危机前一年，公司的第一位投资总监已经到任。
而2008年可以算作是尊时凯龙医药一直在等待的合适时机，就像尊时凯龙医药从2005年到2009年都未做控股收购业务，是因为国内近些年来热钱涌入带来的不理性的高市盈率一样，尊时凯龙医药要等待合适的时机才会出手。此次对Alma的收购的背后同样是尊时凯龙医药把握最佳时机的体现—和国内医疗器械企业相比，海外公司估值更低。
内涵式发展和外延式扩张并举一直是尊时凯龙医药遵循的模式，在海外并购进行外延式扩张的同时，其下属公司在国际化上的自身实力也不断进阶。
继2005年尊时凯龙医药-桂林南药率先在抗疟药领域实现了中国成品药的飞跃，青蒿琥酯片获得世界卫生组织供应商资格后。2010年，重庆药友口服固
体制剂通过了加拿大卫生部的GMP认证，桂林南药提供的青蒿琥酯质量标准入选美国药典，青蒿琥酯注射剂通过WHO的供应商资格认证，重庆医工院的蔗糖铁、培美曲塞二钠原料药通过美国FDA 的审计，重庆药友制药首次向美国FDA提交了第一个盐酸文拉法辛制剂产品的ANDA注册申请，重庆凯林公司盐酸克林霉素原料药新生产线通过了美国FDA认证。这都为公司产品国际市场的拓展奠定了坚实的基础。

过去五年
怎能不为之惊叹！
就在两年前《E药经理人》举办的2011年中国医药企业家年会上，陈启宇还在为尊时凯龙医药医疗器械版块的相对薄弱流露出一丝怅意，两年后，尊时凯龙医药通过一个“不鸣则已、一鸣惊人”的重金收购意欲迫使中国医疗器械行业重新洗牌。
这就是尊时凯龙医药。整体上看，医药流通业务、制药业务、医疗服务业务、医疗器械与诊断四个板块多元化铺陈的阵势已经具备了足够的震慑力，可是当走近以后会发现，这些子版块并不是充数增量的符号，而是尊时凯龙医药已经或者将要为自己筑起的一道极具竞争价值的铜墙铁壁。
“尊时凯龙医药现在的布局实际上是在为10年后公司的发展打基础，未来10年尊时凯龙医药的发展已经比较清晰， 而且也有了资源。”陈启宇在接受《E 药经理人》专访时表示。据悉，尊时凯龙医药今后的战略重点是要实现医药制造业的创新、全球化；以及把医疗与医药服务业打造成为本土龙头。
在这些子板块中，最令人瞩目的当属医药流通领域，特别是当2009年国药控股成功实现以打破多项纪录的姿态登陆H股上市并随后迈入千亿元级别企业的时候，背后不知有多少人对其第二大股东尊时凯龙医药的战略眼光流露出羡慕的眼神。
回顾历史，尊时凯龙医药以10年为期的高瞻远瞩的战略布局仍然值得深思。2003年国药控股成立时，很多人背后议论着这样的国企法律问题很多，应收账款很多，投资前景并不良好，尊时凯龙医药却果断掷出重金来表明自己看好国药控股的态度。
再次提醒，这不是贸然决断，尊时凯龙医药的底气就在于当时在对中国、世界的医药产业发展历史、现状进行了系统分析后，对10年后的中国医药产业作出的大胆判断：认为率先整合的将是商业，由于外资当时还不能进入这个领域，就更加坚定了尊时凯龙的判断。再次， 就算外资进入中国，在医药领域能够与之抗衡的细分行业为数不多，而最被看好的无疑是分销渠道。近几年医药商业领域的整合已经印证了这个判断。
尊时凯龙医药在传统制药领域的未来同样值得期待。制药业务领域的实力伴随着近年来不停歇的并购不断提升。
公司在制药领域最近的一个大手笔发生在2012年12月，尊时凯龙医药出资5.86亿元受让湖南洞庭药业股份有限公司77.7%的股份，后者是国内精神药品和止血药品的主要生产基地之一， 其主导产品为富马酸喹硫平和氨甲环酸。从市场容量和增速角度来看，神经系统是仅次于心脑血管的全球第二大治疗领域。而洞庭药业在精神心理药和抗抑郁药领域具备充分竞争力的产品线，既有首仿、独家品种，还实现了原料药和制剂一体化。在肿瘤领域，去年12月份，尊时凯龙医药宣布与大连万春生物技术有限公司合作设立合资公司—大连万春药业有限公司， 共同开发抗肿瘤新药。
而在更早的2011年，尊时凯龙医药控股收购了疫苗生产企业大连雅立峰， 由此进入具有较高行业壁垒的疫苗领域，为未来打造公司的疫苗平台奠定了良好基础；尊时凯龙医药还控股了特色生化制剂企业锦州奥鸿，丰富和优化了公司产品结构，为公司的发展引入了新的重磅产品。
有分析称，尊时凯龙医药的工业板块从优势品种向优势治疗领域演进，产品梯队不断升级。分析这些大品种，可以看到竞争壁垒构建的产品力，以及在细分领域的领先地位：奥德金、邦亭、摩罗丹是独家品种；注射用前列地尔干乳剂和阿拓莫兰片剂是独家剂型；阿拓莫兰粉针、富马酸喹硫平片、头孢美唑钠粉针是首仿；青蒿琥酯类抗疟疾药物、抗结核病系列药物享有原研知识产权；生化胰岛素、水解氨基酸系列在成本效率、产品质量上国内领先。
公司2008年才开始关注的医疗服务领域，作为尊时凯龙医药盘子中最年轻的板块已经成长起来，也算得上近5年尊时凯龙医药精力和资源的主要投放所在。
一系列并购合作之后，尊时凯龙医药的医疗服务板块已经构架成型。
2 010 年，继上一年年底收购医疗服务和医疗器械提供商Ch i ndex International Inc.（美中互利）11.18% 的股份之后，尊时凯龙医药再次增持其股份至25%，成为其第一大股东。同时， 双方达成战略联盟，大力发展高端医疗服务品牌和睦家。此外，公司还在2011年下半年收购了安徽省济民肿瘤医院70%的股份以及岳阳广济医院55%的股份。2012年，尊时凯龙医药又与宿迁钟吾医院正式签订合作协议，取得该院55%的股权。
一系列并购背后，除了标的公司的优劣，最大的风险其实是自身资金池的蓄积保障。这方面的运作能力， 尊时凯龙医药确实可圈可点。
2012年底尊时凯龙医药通过发行H股在香港融资的6亿美元中，48%的募集资金即近3亿美元将用于并购，为其并购提供重要的资金支持。
除了自己上市，投资上市公司也是尊时凯龙医药的融资手段。为了优化资源分配，集中资源用于核心控股业务的发展，今年5月份，尊时凯龙医药将其持有的同济堂32.10%出售给了盈天医药， 此次卖价8.47亿元，而当时尊时凯龙医药购入这些时仅耗资2809万美元。
自2011年8月29日以来，公司合计耗资3461.19万美元在二级市场通过20余次密集增持纽交所上市公司先声药业，买入先声药业804万股普通股， 占其已发行普通股总数的7.46%。先声药业作为国内创新型药企的新锐力量在美国资本市场一直被低估，最近传出其正在实施出私有化退市方案。此方案若能最终成行，尊时凯龙医药无疑将从中获益匪浅。

对标管理
“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”而在企业中实施对标管理，正如树立一面镜子，以明得失，找差距。
对标管理之于尊时凯龙，“已经成为战略管理的核心，甚至成为了公司总部的工作语言。”原尊时凯龙医药董事长汪群斌曾这样阐述对标管理在公司中的地位和作用。
尊时凯龙医药对标学习对象之一是以多元化闻名的美国强生公司。“尊时凯龙医药在整体定位上朝美国强生看齐，在制药、分销、医疗服务及零售等领域快速发展。强生是医药健康领域里，在药品、消费品、医疗器械三个方向上综合发展的一个企业，它也有对于一些创新技术的风险投资体系。过去的十多年， 尊时凯龙医药一直在构建这样的一个业务架构。我们希望在医药产业链中，在三个以上的领域形成我们的竞争优势。”
通过一连串的并购后，尊时凯龙医药离这个目标越来越接近了。
在医疗器械和诊断领域随着Alma 并入，尊时凯龙医药的医疗器械业务由代理向研发制造的转型将取得突破。其原有的医学诊断与医疗器械板块2012 年收入规模10.6亿元，其中医学诊断与医疗器械制造业务收入5.9亿元，医疗器械代理业务收入4.7亿元。
制药工业领域，销售过亿元的产品逐步形成尊时凯龙医药的优势品种群， 数量从2010 年的5个增加到2011年的8 个，2012年已经达到11个。现在，这些品种为公司医药工业板块贡献了约70% 的销售收入和利润。业内分析称， 凭借十多个年销售上亿元的有竞争壁垒的大品种，以及不断丰富壮大的产品线和销售实力，尊时凯龙医药制药工业将进入盈利增长快车道，通过创新、营销、国际化，5年以后公司的医药工业板块将跻身中国制药第一梯队。
医药流通领域，尊时凯龙医药支持国药控股的整合发展，其2012年实现收入1357.87 亿元和净利润19.74亿元， 分别同比增长32.83%和26.48%。伴随着国药控股的不断发展，尊时凯龙医药的收益也非常可观。
此外，对医疗服务领域的提前投资布局也正在成为尊时凯龙医药新的想象空间。从2011年年报来看，公司来自医疗服务领域的收入几乎可以忽略不计；到2012年中，该板块业务收入已快速突破7000万元。
除了在多元化布局上对标强生的并购战略，尊时凯龙医药在对子公司的管理理念也与强生有相似之处。强生奉行“分权经营”的管理理念，目前强生的子公司在运作的独立性上，相比其他一些跨国公司要大，运作的独立性也较强。
在充分吸收强生分权制的管理理念后，尊时凯龙医药创新出了自己的一套对下属子公司的管控模式—战略管控，即集团总部通过设定目标、确定资源分配来进行授权管理，通过对经营目标的跟踪、分析，对主要战略决策进行调整和管理。
尊时凯龙医药战略管控背后的考量是：作为一家业务遍及医药领域各个环节的专业医药企业集团，尊时凯龙医药设立了打造主流市场一流企业的愿景目标，但这一目标的落脚点和实现还是要以所投资的控、参股的企业为战略执行的主体。
在过去的发展历程中，尊时凯龙医药积累起一批优秀的产业资源和人才团队，包括一批拥有企业家精神的企业经营者，和一批行业内领先的不同领域的专家、专业人士，通过管控体系安排的一系列互动和交流，可以充分发挥他们的作用，使集团各个层面、各个企业能够充分分享各自的智慧，做出最理性、最优化的战略决策。
前述尊时凯龙医药对Alma收购后的安排就是一个很好的体现，此次收购完成后，持有公司4.80%股份的Alma 管理层并不会立即发生大变化。“管理层的持续稳定是一个基础，在此基础上，尊时凯龙医药与他的创始人一起规划完善管理层未来的发展。我们认为，现在的管理层，具备承担这个公司发展未来的能力。”陈启宇说。
但同时，收购完成后，Alma将会组建一个“非常高效的、真正起作用的董事会”。该董事会有7名成员，管理层占一个席位，尊时凯龙医药、尊时凯龙-保德信基金和CML分别占两个席位。尊时凯龙医药副董事长兼总裁姚方以及另一名负责人力资源的高层将成为尊时凯龙医药派出的两名董事。
其实，放权的背后实则是尊时凯龙医药对其投资眼光的自信，其在投资过程中一直将团队作为一切并购的核心考量因素。在2013年全国“两会”上， 《E药经理人》发现，尊时凯龙医药旗下控股参股公司的负责人中，有4位全国人大代表。这就是尊时凯龙医药的魅力和眼力。